Mandlig CEO præsenterer plan i mødelokaletKredit: Klaus Vedfelt - Getty ImagesI løbet af de sidste 25 år har jeg coachet en blanding af ledere i profit og ikke-for-profit virksomheder som Kellogg's, Monsanto , SoCalGas, Newark City Government, The United Way, IBM og AT&T . Jeg har været i bestyrelseslokaler med folk, der bekymrer sig om fald i markedsandele, hvirvlet rundt om regulerende agenturer og plaget af visioner i morgen, de ikke helt forstår. Sammen med at få betalt for at berolige deres nerver er der et par almindelige temaer, som jeg har bemærket, at der hele tiden dukker op, der er nyttige for alle, lige fra C-Suite til juniormedarbejdere.
Deling er nøglen.
Når jeg deler min opfattelse af rodproblemer med administrerende direktør og administrerende team, siger de normalt, at jeg er virkelig skarp. Jeg retter dem. Min opdagelse kommer fra at tale med de mennesker, der arbejder der, stille spørgsmål ud over definerede jobroller. De første fem mennesker fører mig til andre, der fører mig til andre, der fører til vævning af den virkelige historie.
Del hvad du ved. Folk tror, at viden er magt, så de har tendens til at holde den tæt. Hvis de mennesker, jeg taler med, ville have delt det, de kendte med hinanden, kunne de være kommet med en lignende konklusion.
Brilliance bor hvor du mindst forventer det.
Med det i tankerne bliver ledergruppen undertiden overrasket over nogle af de mennesker, jeg taler med, uvidende om at indsigt og forståelse ligger hos mennesker i roller, som de ikke ville have overvejet. Mennesker inden for økonomi, produktudvikling og juridiske anliggender har en anden forståelse for markedet end marketingfolk.
Derfor kan opbevaring i dine isolerede verdener begrænse dig på arbejdspladsen. find muligheder i andre afdelinger til at bruge bredden af, hvad du kan gøre.
Find ud af, hvordan du kan innovere.
Virksomheder, der er markedsledere, har tendens til at være knyttet til det, der bragte dem til det rum, og tro på, at det, de altid havde gjort, ville holde dem vellykkede, og at reglerne ikke ville ændre så meget. De sidder fast. De ved ikke, hvordan de skal se uden for deres vaner for at opdage, hvad der vil gøre dem succesrige i fremtiden.
Alle på arbejdspladsen skal huske på, at de færdigheder, viden og talent, der førte dig dit sted, hvor du ikke bliver nødvendigvis ikke holder dig der. Fortsæt med at lære og innovere produkter, tjenester og selv.
Ingen er perfekte, og det er en god ting.
Jeg har engang været vidne til, at en administrerende direktør og hans personale beslutter at outsource fabrikation af udstyr, idet jeg tror på, at deres succes hviler på markedsføring, og denne handling vil øge overskuddet. Da nogle centrale designmuligheder blev industristandarder inden for få år, anerkendte administrerende direktøren fejlen og tog handling uden at pege med fingeren.
At få det forkert er din største mulighed for at få det rigtigt næste gang. Lad ikke overensstemmelse forhindre dig i at tage risici eller med omtanke at sige dit sind. Og hvis du tager fejl, skal du lære af det og gå hurtigt videre.
Forlad dit skrivebord.
I en anden virksomhed var medarbejderne bekymrede over ændringer i reguleringen, og hvordan virksomheden reagerede på kommende konkurrenter & apos; billig tilgang til markedet. C-suiten troede, at brand og arv ville bære dem. Over tid opstod prisen som en vigtigere driver. Seniorledelsen kunne have lært meget ved at lytte til uformel samtale blandt medarbejderne i afslappede omgivelser.
Deltag i mere i din virksomhed end bare dit kontor. Deltag i taskforces, frivilligt i organisationer, som virksomheden støtter, gør noget så simpelt som at gå til frokost med en kollega eller chef. Du ved aldrig, hvor bekymringer og gode ideer kan høres og rejser opad.
Dit problem er ikke, hvad du synes, det er.
Roden til et problem er ikke altid indlysende. Selvom der er enighed i bestyrelseslokalet, kan en sådan samhørighed føre til at forstyrre noget, der måske ikke brydes, mens det, der er brudt, får damp. For eksempel er fald i markedsandele ikke altid et marketingproblem; nogle gange er det et ingeniør- eller opfyldelsesproblem.
Se dybere ind i et problem ved at tale med dine jævnaldrende på tværs af organisationen. Den ekstra indsats kan give vigtige fund, der har betydning for din organisation og dig.
Helen Rothberg er professor i ledelseskolen ved Marist College. Hendes bog Den perfekte blanding: Alt, hvad jeg ved om lederskab, lærte jeg som bartender er ude nu .